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[随便聊聊] 小米刘德:在既有优势上,准确地判断明天

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5 天前 | 来自PC
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2017年9月1日,小米科技联合创始人、小米生态链掌门人刘德在混沌Mini创业营分享了小米和小米生态链一路走来的经验。演讲持续两小时,内容十分丰富,本文将其中的精华整理发布,共约16000字,阅读约需40分钟。全文很长,但非常值,建议纳入收藏夹。


大公司是时代造就的

其实在中国做公司非常容易,因为中国是个大市场,大人口。尤其是做一家小公司,兄弟们努力打拼总是可以的。我以前做过小设计公司,其实很舒服。做到中等规模,就不舒服了,较大的规模会好一点。小公司可以合理避避税,所以活得很舒服。我们看了很多小公司,财务数字非常漂亮,结果进一步看,利润都是避税那一部分。

但是做一家大公司很难,我要把这件事情说透。这是很沮丧的一件事情,因为跟你个人没什么关系。大公司都是时代造就的,你踩在时代的风口上,而且很幸运没有做什么错误决策,就可能成为大公司。如果没有这样的机会,不管你多努力都是人力所不及的。把这个问题想清楚,你去寻找机会逻辑就完全不一样。

什么行当能赚到大钱?在过去若干年,如果你没有从事房地产,非常难赚大钱——这个大钱指上百亿;如果白电企业高速增长那几年你没有做白电也挣不到;再往后,如果你没有做互联网也挣不到;中间没有做煤炭能源也挣不到。

有时候挣大钱跟个人好像没关系,很多煤老板不知道自己怎么忽然间就有钱了。那个时代来了,一下子就有钱了,手上很多现金,他觉得这才是事业,然后又借了几亿买五个大煤矿。忽然间就破产了,都不知道怎么没钱的。所以我们这样一个时代,要挣大钱也好,要做大公司也好,如果你不看清时代大规律的话,你都不知道怎么就成了,也不知道怎么就垮了。

我们内部经常反思,当年我们怎么会做成小米呢?说到底就两个字,运气。赶上了一个巨大的时代机会,我们时间点判断准确,恰好那两年也很幸运,没有其他人看到。不但有风口,风口上还只有你,所以不是我们这些人有多么聪明。

有了这样一次从零开始做1000亿的经验,我们愿意分享出来,因为这个经验我们没有权利私藏。我们还是运气好嘛,既然是运气因素,就应该分享出来,所以我们到各地去讲课,我们是不收费的。为什么呢?两个原因。

第一,当一家公司作大,公司本身不属于任何人了,它属于时代和社会。前两天,我们三个人刚到上海,找了个小店吃饭,我们三个人吃了31块。我们很感慨,其实挣钱是没啥用的,因为你花得掉的,尤其还是在上海这样的地方,就那么多。一家公司做大了,它是社会的财富,有这个观念以后,你发现公司反而好挣钱了。因为你认为公司是你家的,当你看着巨大财富,会谨小慎微,患得患失,动作变形;当你觉得公司是全社会的,你无非是个打工者,还挺高尚,这个过程里动作不变形。我这么讲大家可能不一定都赞成,但是这是真实的。

第二,大公司还承担着另外一个作用,一个精神财富。我们做小米成功,鼓励了一代年轻人出来创业。早年很多投资人问创业的兄弟,你凭什么能干成,他们说小米都能成,我也能。这个逻辑就是小米是一个精神财富,鼓励年轻人做创业。我们更要守好这个摊子,不能失败,如果我们失败,会打击很多人。

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懂吃亏,能取舍

我们刚干生态链是2014年,那时不像现在这么忙,正赶上手机业务也非常好,各界的大佬儿都来小米交流,我又很闲,接触了形形色色的企业家,这个过程非常有意思。

有一次,我们见到一个企业家,他有两次操盘过千亿大公司的经验。然后我就问他,我们知道时代机遇是成就一家大公司的最大外因,那最大的内因是什么?他非常简单地说了两个字:吃亏。如果一家公司,懂得怎么样吃亏,而不是占社会的便宜,就有可能成为大公司。

听他讲完,我想起以前读过一个文章,有人问李嘉诚,做这么大的买卖到底有什么秘诀。李嘉诚说,就是能挣十块的时候只挣八块,留两块给别人。这跟做人差不多,知道怎么吃亏,才有可能成为一家大公司。这就是为什么我后来在做生态链的时候,很多地方都本着吃亏原则。吃一点亏,会换来巨大的机会,这是为什么我们三年里投了100家公司非常优秀的硬件公司。

我还见过碧桂园的杨主席。我们发现碧桂园不是一家房地产公司,它的思路和理念跟我们做小米的逻辑是一样的。我们双方分享后,觉得我们都是一样的。互联网公司使用互联网产品圈用户,圈到用户以后提供各种服务。我们是在一个虚拟空间里来圈,而碧桂园就更实际一点。去看过碧桂园小区就知道,所有的生活所需,从学校到银行,通通在里面。

我们就让他分享一下,做大公司最重要的东西是什么?杨主席说,首先要干最大的市场。那时候我背对着窗,他正对着窗台说,你看城市是由什么组成的?城市是由房子组成的,我年轻的时候觉得房地产是最大的市场,于是我要干这个最大的市场。小米做生态链期间对此有真实的感受,如果这个市场足够大,那么切下一小块也很大,所以要做最大的市场。
  
第二个,要有所为有所不为。好多公司不专注,什么都想做。碧桂园不进一线城市,当时在上海还有个汤臣,后来所有业务差不多都是在三四线城市里了。他注意取舍,有些地方要取,有些地方要舍。在三四线城市里,碧桂园是性价比最高的。从民族性上讲,世界各个民族都很重视性价比。不单是中国人,我们在印度发现了印度人也是,其实美国人也是。世界各民族,性价比都是大杀器,这是从民族性上说。消费者习惯上讲,这是竞争的终极阶段。任何一个产业急速发展充沛竞争后,最后都落到性价比逻辑上去。

我们很幸运地在做手机,手机产业的竞争是走在所有产业前面的。我们经常说手机是明天的生意,因为跟其他产业竞争比太激烈了,体现出任何一个行业进入到终极竞争时是什么样子。不信过几年你看,很多产业都会进入到性价比竞争。

性价比竞争有几个特点。第一是寡头出现。今天手机就是寡头,全中国就五个牌子。然后是性价比竞争。最后一点很重要,老板是产品家,老板自己非常懂产品。过去公司是以管理先行,一个好的管理者带着一堆人,在一个框架里进行市场竞争。今天是一个产品家在第一线跑,带着一堆人投入市场竞争,今天的竞争是产品为王的时代。杨主席说,我是个泥瓦匠出身,我看到一个建筑,它的成本是多少我都知道。所以他是非常懂的。今天的竞争越来越精妙,一把手如果不是产品行家,你根本竞争达不到那么精妙的状态。今天我们打手机这场仗,它是个精密的设备,老板不懂产品,整个企业效率都会低。

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既要准确判断明天,也要有既有优势

当年做生态链之前,我们发现了一个巨大的机会——2013年,我们觉得IoT时代可能悄悄来了。我们认为整个互联网分成传统互联网时代和移动互联网时代。传统互联网就是PC时代,成全了像联想这样的公司。当手机有电脑属性就到了移动互联网时代,成全了小米这样的公司。互联网有可能出现第三个阶段就是Iot时代,万物互联。在这个阶段,所有设备都可能是联网的、智能化的,联网设备的数量可能几何数级地增加,这个过程有机会成全一个大公司。

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2013年下半年我们看到这个机会,但是当时手机战场打得正激烈,所以我们没有队伍也没有精力来做这件事情。怎么办?我们通过投资的方式,去投那些创业者和生力军,我们一起打赢和捕捉IoT这个巨大的机会。这是为什么我们要做生态链。

那时,我们要想的一件事,是我们自身有哪些优势。我觉得任何人干事情有两点很重要,第一是要判断明天是什么样的。如果你比别人早知道一点明天是什么样的,无疑有巨大的竞争优势。我们小的时候都幻想过,先知先觉有多好,那时我们判断明天是个IoT时代。

第二是要剖析自己今天的优势是什么。这很重要,因为不能干平地起高楼的事情,一定要在既有优势上做事情,尤其到我们这个年纪。当你发现既有优势跟明天有交集的时候,你是非常幸运的,你放大这个交集就没问题了。当你发现既有优势跟明天没交集的时候,你要改变自己,因为明天不是你的。那时小米干了四年,我们盘点了一下手上有什么什么优势呢?我们总结一下,大概有这些优势。

  • 第一个是团队。四年时间,我们每天都是6x12小时工作,体会别的公司数年时间的成长和经验,我们锻炼了一支强有力的队伍。
  • 第二个是有品牌的热度。世界上牌子多了,但是有热度更重要。热度就是别人关注你,夸你骂你都不重要。2013年我挖一个诺基亚的设计师,刚开始说什么他都不在意,但是吃完饭我去结账,跟小哥说发票开小米科技,小哥边结账边问小米手机2代什么时候出?然后我跟诺基亚的设计师说,你做了那么多年手机,有人关心下一代什么时候出来吗?一句话说服了他加入。所以牌子要在市场上保持热度,跟车一样,撂着老不开就坏掉了。
  • 第三是用户群。我们有一套整齐的用户群,2.8亿人,17到35岁理工男,现在年纪偏大,开始往上走了。有了整齐的用户群有什么好处?这些用户特征很明显,懂技术,懂互联网,接受新事物。用户群整齐会使得商业效率高,教育成本很低。
  • 第四是电商平台。世界上所有电商平台都烧钱烧出来的,100亿人民币流量的电商平台,得烧大量的钱才能起来。但当年小米平台没有烧钱,我们用一笔钱干了一件事情,叫小米手机,然后这款产品极为稀缺,我们只用自己的平台卖,于是乎顺带做起了电商。非常有趣的一个现象,就是我们用了一笔钱干了两件事,小米手机和电商。我们这一批人没有做电商的,都是工程师。早年做小米手机,我们期许着做好了凡客能帮我们卖。2011年年初,凡客说小米手机的毛利太低了,那时候凡客要上市,觉得会影响业绩。这个问题就摆在我们面前,没人帮我们卖,那我们只能自己干。再做传统渠道是不可以的,因为费用太高,只能做互联网手机。我们现找人给我们讲怎么做电商,8月份准备发手机,那年春天开始找人讲什么叫电商。我们完全从零开始干,自己编程,然后在公司里开始卖可乐,五毛钱一罐儿,这么干电商的。到2014年我们电商的动员力有多大呢?当年米粉节有2600万人同时在线买东西。电商最大的好处就是不求人。做产品遇到最大痛苦就是卖不出去,一个产品做的很好,卖的时候还要求人。渠道是一个霸权,过去100年里都是霸权,我觉得未来20年里至少也是。再往后我不知道,但是未来10年我们要有自己的电商通道。
  • 第五是资本。我们的融资能力很强,雷总忧患意识也强,先找钱给我们。
  • 第六是信誉。我们向银行、向用户、向投资人,承诺的都做到了。企业成长过程中,面对投资人什么最重要?信誉最重要。每一个承诺节点都做到了,大家就相信你。
  • 最后就是方法论。过去几年我们做了无数产品和手机,有成功的经验,也有失败的痛若,所有这些我们总结出了一套非常合适的,在互联网逻辑下做产品的方法论。


那个时候我们拥有这些优势,我们要把这些优势用来做平台、做生态链公司。

竹林逻辑,红利逻辑

小米发展速度是很快的。2012年第一个完整财年100多人,总收入是126亿,像做梦一样,因为我们上一年还是0元,结果2012年相当于全国电影票房的总和。然后是314亿,743亿,2016年近800亿,今年估计1000亿,这一路是非常快的。但我们遇到最大的挑战也就是这个问题,任何一家公司成长速度过快都是有问题的。

但是,互联网时代我们不能用传统时代的公司来理解。传统公司一般是按着30年50年的生命周期长大的,长得很慢。传统公司更像一个松树,一点一点长成,但倒掉的时候,也非常像一棵松树倒架。一棵松树倒下前,里面是空心的,外面枝繁叶茂,然后轰然倒塌,一点征兆都没有。

为什么我们对这些没感觉?因为中国经济还处在上行阶段,还没有经历过大公司的轰然倒塌。在美国读书的时候,我选了一门课程:明代史——我也不知道为啥我要到美国去选明史。但是老美会用他的视角看中国历史,他们讲明朝灭亡之前都是一棵枝繁叶茂的大树,政治经济文化都非常好,像一棵巨大的松树,但是它的心空掉了,一夜之间轰然倒塌,一点征兆都没有。我觉得,现在尤其在互联网环境里的公司像竹子,一夜春雨就能长起来。我们回忆下,早年的大公司是IBM,20年以后是微软,10年以后是Google,4年以后是Facebook。环境的变化让所有公司的速度增长起来,传统公司要几十年才能起来,在互联网Facebook四年就起来了。

竹子的痛苦是什么?竹子的痛苦是单棵竹子是不能活的。这些大的互联网公司,有的是主观地,有的是被动的,成为一片竹林。因为竹子逻辑的公司是形成竹林,根系蔓延,不断有新的东西出来。所以我们做生态链投资的时候,就像一个竹林的逻辑,我们寻找自己的竹笋,把小米业务、小米公司变成竹林一样稳定。过去三年,我们投了100家生态链公司,小米之家里你看到的产品,可能除了手机、电视,都是生态链公司做的。

过程很重要,成绩也不错。截止去年底,移动电源做了6000万只,空气净化器去年200万台,今年应该奔着400万台去。不要小看200万台,这个数量在空气净化器这个行当一定是全球第一名,大概占中国市场的30%。我当初去创维做交流,我说你们是不是也做净化器,去年做了多少台呢?他们说去年做了1万台。

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插线板是和北京突破电气合作的,我记得开始卖的时候,我说你能不能够备货100万支,他是传统行业的,他说你疯了吗?那年双11,他私下只备了30万支,因为他觉得不可能。但是我们一天就卖了29万支,后来我们修正为一年卖1000万,实际上没有达到,大概600万支。

我们现在有100家生态链公司,30家有自己的产品,4家估值过10亿美金。难在哪儿呢?2013年底的时候还没有这些公司,但到了2016年可以做4家独角兽公司,这是难点。在我们这个体系里,一家小公司一年做一个亿是很容易的。比如华米手环,当年我去他们开发区争取政策,我承诺第一年希望能干3亿的收入,第二年干5亿,三年五年后干10亿。结果第一年做了10亿,第三年差不多20亿。现在我们流水过亿的公司有16家,所谓过亿是1~20亿之间;过10亿有3家,过10亿基本是25亿以上。

我们用什么逻辑来投资这些公司呢?很多人都问我一个问题:小米生态链的边界在哪儿呢?每次有人这么问我,我都觉得好有趣,我天天干这个都不关心边界在哪儿,你为啥比我还关心?

我说,今天你不能用一个产品来想公司,应该从用户来想。小米公司通过手机圈的用户在中间,我们第一年投资布局是围绕着手机周边,比如耳机,移动电源,这些领域叫做小米手机销售的红利。很简单,我一年如果能卖6000万台手机,我就一定能卖1000万只耳机,一定能卖2000万只移动电源。互联网销售就是流量生意,这是手机销售的红利。

我们再往外布局了一圈,智能产品。因为IoT有巨大的机会,我们向智能白电、智能交通、厨房电器、智能玩具,做了一圈智能化的布局。其实原本这两圈就够看了,我都不想再往外做了,但是内外因素共同起作用要往外做。外因是整个巨大的消费升级时代来临,时代变了;内因就是我们组了队,只做了两圈就没事儿干了。所以我们往外又布了一圈,这一圈是大量的生活用品和消费品。我们做了床垫、毛巾、牙刷等生活耗材。我们把这定义成小米的用户群红利,或者说渠道红利。但是很多人不理解,比如为什么要做床垫?我们第一次尝试在网上卖床垫,一星期卖了1万张,第一次尝试卖牙刷的一天卖了24万支。因为这是个红利生意。

用大众产品的思路做小众产品

我讲讲手环这个例子,这一仗能打赢是非常综合的一个局面。

2013年的时候,我们尝试是不是做智能手表,因为手机团队做智能手表似乎顺理成章。但是团队研究下来说,不能做。为什么?因为苹果没有做,我们没有能力定义好这款产品。这个结论我完全同意,第一,苹果的产品能力要比我们强,苹果没有做的产品,我们没有能力定义好;第二,苹果没有做,其它人没有能力打通整个工业体系,后来三星也都做智能表,也都没理清;第三,苹果没有做,我们没有能力卖好,没有能力告诉消费者他需要一个智能手表。这不是企业行为问题,任何一个企业都是在国家这个平台上的,国家有其政治、文化的影响力。当美国人做了一个智能表,你会说:我也许真的需要一个智能表;当一家中国企业说我做了智能表,世界各国人民就会问:我为什么需要?

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基于这三点,苹果没做,我们也做不成。当然也有人会问,好像小米很聪明,但为什么三星做了?难道这些人笨?你要知道,当公司大了,就开始出现局部利益。公司里的有的部门,闲着也是闲着,把新产品做起来,是一种公司内部的政治博弈。有很多部门,可能面临被裁撤,他们得抓住一棵救命草。

本质上,还是美国人在智能可穿戴领域上,已经深耕了十年,把市场教育得非常好。遥远的中国受到影响已经是2013年了,那时国产手环大概是500到800元,进口手环大概800到1500元。美国深耕十年,开始波及到中国市场。我们只是在市场爆发的前夜迅速入场,这是美国人市场教育的成果,不是我们强。

那时手环对年轻人来说,确实是个很酷的东西,但是一问价钱1000块,干我屁事?它长期徘徊在一个小众市场。我印象里,当时周围带手环的人都是投资人,很高大上的人群。如果小米不入场的话,这个市场可能用10年或者5年,从小众市场一点一点扩大市场。

我们觉得手表没到时候,但是可以先看手环。我们想干到什么境界呢,做到出租车司机都带着。要想达到这样的境界,要找对的路径,我们找了一个大逻辑就是,要用做大众产品的思路做小众产品,把零售价从1000元拉到100元以内。

我们第一次卖售价是79元。把1000元的手环做到79元,这是貌似不能完成的任务,你顶着这么一个任务去融资会被骂死。我们是怎么入手这件事情的呢?任何一个产品的成败都在于产品定义,我们以80%人的80%的需求来筛选功能。这个产品最大的问题是成本太高,为什么呢?功能太多了嘛。那些功能十个里面八个都没用,至少对80%的人来说都是没用的,所以我把这些功能都拿掉,只留最有用的功能:睡眠,卡路里,来电提醒。

我们最痛苦的事就是要不要屏幕来显示各种信息,我说不用手机的用户也不用手环,所有都可以在手机上看,这个问题想透定义产品就不纠结了。更主要的是,屏幕耗电。过去手环最大的痛苦是什么?充电。首先充电太复杂,七天充一次,你很快就不用了。当初我们说一定要把耗电量控制在30天。还有,这关系到粘性,过去手环没有粘性,你带几天,充电的时候忘了戴,忘戴就忘戴,就不戴了。

我们怎么解决粘度问题?我们默认当你戴着手环时,打开手机不需要输入密码,手环就是物理钥匙。这个功能非常重要的,因为这个功能有粘性。我们每天一般来讲要开机200次,当一个产品把这200次开机给替换掉,你会觉得超级方便。我们把产品定义好到这个境界,有黏性,70元。华米的团队原来一直在创业,做过笔记本什么的,第一年我问他期许一年卖多少只?他说能卖20万只,上帝也没猜到买了1400万只。我们一下子成为了全球第二大智能可穿戴设备公司,今年第一季度我们超过了Fitbit成为全球第一。

看穿行业本质

移动电源这个故事挺有趣。做小米一代的时候,我们就开始做移动电源,因为那个时候觉得手机耗电。我们成立了一个小组做,4000毫安的成本158块,卖250块。那是2012年,一年也卖不了几万只,后来这个生意就停掉了。算了,不要做了,这不是我们的生意。2013年,深圳的一个兄弟拿一个移动电源来找我,说德哥你帮我卖吧,很便宜。我说便宜一定是山寨电芯,很危险的。那兄弟说,不是,这是苹果的电芯。苹果电芯怎么能这么便宜呢?那兄弟说,这是尾货。

这个兄弟给了我一个巨大的提醒。我们看任何行业要看到这个产业的本质,移动电源的本质是尾货生意。电芯封装厂每年给各个手机品牌各个型号封装电池,到了年底的时候总是有尾货,用个塑料扣起来就叫充电宝。既然是尾货,我们能不能做?其实还不能做。这个型号的货源20万只,那个型号的2万只,不同型号做不到单品海量。于是算了,不说了,不该我们挣这份钱。

到2013年春天,联想发了一个消息,联想成为全球最大的笔记本制造商——商业世界本质上是个信号学的世界,判断商业信号非常重要——这里传达了两个信息:第一,世界人民都不做笔记本了,所以联想最大;第二,笔记本标准的18650电芯,一定会出现全球的尾货。如果笔记本的18650电芯开始出现全球的尾货,肯定可以做,我们迅速投了生态链公司。我们去找三星,说我知道你有巨大的产能富裕,要不你就把产线停下来,要不你就给我联想的价格让我做。拥有工厂最痛苦的就是不能停下来,于是我们拿到最好的价格。那一年,我们做了第一代铝合金外壳的产品,定价49元。我对这个团队说,希望做到什么境界呢,就是中国有两种移动电源,一种叫小米。一种叫其他。半年过去,就达到了这个境界。

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一家从零做起的小公司,十几个人,成为最大的移动电源公司,最高峰时他们的电芯采购量占全球的1/7。当公司到了这个规模,已经不是一家移动电源公司了,而是加工链管理公司。因为它采购了电芯再卖给你,都比你自己采购便宜。美国创业者就直接买了小米移动电源回去把电芯拆出来。有些传统产业的老板来参观,开玩笑说死的心都有,因为我们售价比他成本还便宜。

我们现在复盘,有几件事要搞清楚,否则这个生意做不了。

  • 第一,你要知道一个产业的本质是什么生意;
  • 第二,你要抓住一个信号,全球尾货出现;
  • 第三,你还要有决心定一个完全击穿心理的价位。

我们统计去年底大概是卖了5500万只,貌似好得不得了。有一段时间,18650电芯量没起来,因为笔记本和电动车起来了,电芯生产线都一样,生产端一下子就火了,我们就开始往下走。你发现产业不断在变化,销量的下降跟你无关,那是特斯拉起来了。往下掉其实很危险,但有一天一下子又起来了,为什么?王者荣耀出现。大家每天玩游戏,又产生了需求。世界就是这么有趣,一定要把它看清楚,否则你都不知道什么促使你成功或失败的。就像小米的电助力车、电动滑板车,我们高高兴兴地来做个人智能交通,忽然一天OfO出来把它们都干掉了。

当你是家小公司时,这些事跟你没关系,当你的公司大到对产业格局有影响,这些事对你至关重要。为什么这么讲?有人给我说,手环是局部的滑坡,因为整个手环的市场都在滑坡。我说兄弟,这是个废话,整个市场只有我们一家,我们滑坡当然市场都滑坡了。当你的公司大到对产业有影响的时候,你就看得更高一点。

空气净化器:环环相扣,精密复杂

小米空气净化器,我非常愿意讲。我们做任何一个产品要清楚知道它是怎么回事,当初做净化器我就定义这不叫一款产品,而是战略物资。在上海我们可能感觉不到,在北方雾霾一来你就知道净化器不是一款产品,而是特殊属性的战略物资,它的数量要足够庞大,战略物资有多少都不嫌多的。如果你没有这个概念,你不敢备货,只有当它是战略物资的时候,有多少生产多少,我们每年备货的时候把每个城市所有仓库都装满,因为这叫战略物资。 

2013年初,净化器创业已经起来了,全国有很多团队。我们非常想直接投一家创业公司算了,但有些贵。因为那时净化器非常紧俏,很多创业团队都是非常贵的。我们看过一家,整个估值5亿人民币,我们问卖了多少台呢?2000多台。2000台,就敢开到5亿,非常贵。有兄弟问怎么办,我说等到4月份春风起,他们的市值都会下来。我说得轻巧,但实际上不能等,因为每年10月份雾霾就来了,一定要在10月份发产品。

当时我们把整个净化器市场分成了四档——行业分析不清楚我们不敢贸然进场,非常危险——一档叫做专业级,这跟我们没关系;往下走,准专业级,这是我们的目标;再往下,叫业余级,就是大白电公司玩票,做得也不专业,也不可怕;最后,就是创业级,虽然很热,但技术比较弱。我们要用非常低的价格,打准专业级。

那年1月份我还没有投到公司,确实很危险,因为任何一个队伍都得给10个月时间吧?有天晚上,我想起来找一找兄弟里边有谁能够出来创业,毕竟衣不如新人不如故,你了解的人比较容易操盘。我找的这个兄弟叫苏峻,当时在北方工业大学当系主任,是市属大学重点培养对象,做校长助理。2003年的时候我们一起开过设计公司,后来我出国了,他在国内也做公司。我觉得这个兄弟能行,说服他出来创业。

我第一次约他在老舍茶馆,他很兴奋,说德哥你帮我一把,我现在公司一年也有4000万,你帮我搞到1亿。我拿了一瓶矿泉水说,兄弟,这是1瓶矿泉水,你知道100瓶有多大吗?这一瓶代表1个亿,你知道100亿有多大吗?我给你个机会,三年做到100亿,你一个大学老师三年100亿,你就成仙了,这是一个成仙的机会。你击穿他的价值体系,这种诱惑无法拒绝。他说要好好想想,他们家都是教书的,我就跟他说,你在大学里边未来都看得见,从一个副校长职位上退休,基本就这样了,而这是一个影响产业的机会。我说给你三天时间考虑,第二天他就给我电话,辞职出来干。

找到人后,我们对标的是准专业级,那时候他们卖4000块,我们争取干到1000元以下。就是用1/4的价格,做准专业的事,用什么样的代工厂就很重要了。当时,大量的日本代工企业把生产线转到了本土或者东南亚去了。原来在中国给日本做代工的企业,企业主往往是日籍中国人,在中国土地做日本生意,他们挺难受的,这样的工厂其实很封闭。但为什么我们有机会呢?我有挖掘能力很强的设计总监,直接找这样的代工厂。人家不让进,不要紧,在门口守着老板出来,迅速冲上去说我们聊一聊,迅速把这些事都摆平。

那年3月份,我们接待了一个北京政府领导,APEC在北京开,他们想用小米出一些礼品。领导走了以后,我跟苏峻说,兄弟这有一个好消息和一个坏消息。啥好消息?今年北京的雾霾会晚来一个月,因为会议在11月开,原来雾霾在10月。所以好消息是你可以多一个月做研发和生产,坏消息是少卖一个月。最后我们是在12月8号发的,我们做到了4000元的品质799元的价格, 一票干到占全国市场第一。

一个人成长在什么环境很重要。苏博士跟我说,时隔两年他回到大学去讲座,因为他是名人了嘛,他发现过去的同事没有任何变化,大学似乎凝固在了两年前。这两年他已经完全不一样了,他走到了一个快车道上去。他发了第一代产品之后,我们做了两轮融资,两年超过了10亿美金。

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空气净化器这个例子,说明这是个精密的战争,在哪个时间,什么人,怎么定义产业,用什么样的工厂,什么样的价位干,所有这些环环相扣,哪一步不对都不行。这不只跟产品有关,不只跟公司有关,不只跟环境有关,估计还跟国家有关,这是一个好复杂的事情。

工程师的投资原则

我们是怎么开始做投资的呢?我们这批人都是工程师,没有干过投资。工程师做投资有啥好处呢?工程师是跟投资人不一样,投资人看数据,工程师看技术。
工程师是从产品端和技术端来看一个团队是不是靠谱,再通过跟团队沟通来判断团队对未来的判断是不是靠谱的。2013年以后,很多大的基金里边都开始有技术人员参与投资,从技术上看项目,还是很有效的。

我们刚干生态链时,有天晚上我跟一个兄弟拖着拉杆箱在深圳街边找小旅馆住。他问我,别的投资人都在国贸上班,咱们在清河上班,投资人都是高大上的,这个买卖咱能不能干?我说,兄弟你知道吗,传统投资人十个有九个都是loser,传统项目十个里甚至有九个半都是失败的。但是我们不一样,我们从技术端看的孵化项目成功率很高。我们过去三年在投资界里,至少在硬件投资领域,全球第一名,全球独角兽级的智能硬件公司6家都是我们的。

我们看公司有一些原则。

  • 第一,市场要足够大。杨主席说的嘛,要做最大的市场。
  • 第二,原有的产品有痛点。如果原有的领域美轮美奂,没有地方下刀子,你没法进场。比如贵是痛苦,选择太多是痛苦,质量不好是痛苦,技术功能不过硬是痛苦,没有社会公信力特别痛苦。
  • 第三,产品可以被粉和被迭代。被粉就是有高关注度,整个推广成本都低,比如说雾霾,大家当然会关注。
  • 第四,符合小米用户群。17到35岁理工男,在这个体系里卖净化器、手环、耳机都能很好,卖花裙子一定不好。卖玫瑰花都没问题,因为理工男要追女生。
  • 第五,团队足够强。我要找牛刀一样的团队,扎到一个领域去降维攻击,给他一个杀鸡的事情非常容易干成。为什么我们智能硬件团队都是从手机队伍里来的?我前面也讲过,手机已经进入到了尖峰竞争了,它是明天的产业,在这个赛道里出来的人放到旧的产业体系,优势非常大。
  • 第六,团队跟小米价值观一致

我们价值观就是不赚快钱,做高性价比,做国民企业,提高一代中国人的生活水平。很多人说,小米投这么多公司又不控股,又不是子公司,怎么管理?我们投资过程中超级重视的一点就是价值观,如果价值观不一致,再强的队伍也会擦肩而过,闹分歧是早晚的事情。我说投公司有点像找老婆,价值观一致很重要,你们两个建立起一致的共同利益。你看大家娶老婆都不需要管理,当然,也可能是娶得少。所以,我觉得投公司跟找老婆是一样的,大家要情投意合,有一样的价值观。

做有明天属性的产品

我们再讲讲机会。很多人说,小米当年做手机也好,做生态链好,都是抓到一些大趋势,那么这些过去了,跟我没关系了,如果立足今天,还有哪些事情可以干?

这个时代大概有三个机会。第一个,万物互联。物联网这件事情还是可以一直持续未来10年的,今天小米在物联网领域有些优势,但也仅仅是万里长征第一步。我觉得这是互联网的巨大机会,一定会出现若干家千亿规模的公司。我讲几个产品的例子。
第一个就是我们的扫地机器人。当全国大量的家庭在用扫地机器人的时候,我们在后台能够清楚地知道你住的房子都有多大,什么样的户型多一些,甚至是我会有一张版图,中国各个城市灰尘是什么程度。早年我们做的时候还担心,是不是会有人放心让一个产品自己在家里跑,结果大概有84%的人用了无人值守清扫。这给了我一个巨大的启发,时代变化了,年轻人对智能设备的信任度比我们高多了,我开始用的时候都是不信任的,所以你的团队里一定要有非常年轻的年轻人,甚至把一些决策权给这些年轻人,因为他们对于这个世界的理解和接受度,跟我们这个年纪完全不一样。

我们今天做的这些产品都具有强烈的明天属性。手机行业有一定明天属性,它的竞争比任何产业跑得都快,所以手机产业里曾出现的现象,一定会在比它慢的产业里重演。每个人的明天都是一样的,所以产品我们也要做有明天属性的产品。什么是明天属性的产品?扫地机器人就是,当你不用,你不习惯了,回不去了。再比如小米电动牙刷,最早我也是拒绝的,用电动牙刷干嘛呢?但是你用了,你就会发现你回不去了,你再用不回普通牙刷了。智能马桶也是这样,用了就回不去了。甚至你都不在公司上厕所了,因为你不习惯那个马桶。这里还有一个负效应,就是你在公共空间用了马桶以后经常忘了充冲水,因为智能马桶是不需要主动冲的。

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这些都是有强烈明天属性的产品。其实我们每个人用的手机就是这样,你把手机忽然换成普通的功能机你就疯了。我们要做有强烈明天属性的产业和产品,这些产品是非常容易做大的领域。

大消费时代来了

我们讲消费升级,要先讲消费。

中国人其实是不崇尚消费的,我们崇尚节俭。我们怎么养成节俭风格的呢?其实跟道德没关系,跟实际环境有关系。中国在过去的100年里,相对积贫积弱。既然国家穷,就号召大家说勤俭节约是美德。等我们到了美国,你发现不是这样,美国崇尚消费。天天存钱不消费,他说这才是不道德,所以征税真的很高。因为只有你消费了,才产生财富的二次分配。

在改革开放以前,整个中国有个主旋律,叫做稀缺。我们70年代的人,他会觉得饿,对物质稀缺还有印象。甚至久而久之,连意识都开始缺了,因为你都不知道什么是好东西。但是经过30年的发展,拐点来了,我们进入了物质丰富的消费时代,消费是未来20年的主旋律。

我们刚到美国,看到洗手间里边他们擦手,恨不得扯出一米来擦。我有一次去麦当劳,在美国麦当劳你要个果酱,他会扔一打给你,在中国,他只会给你一个。十几年前我们去麦当劳,你要纸巾,怯生生地问能不能多给一张,他也不待见你,又给你一张。今年春节,我又去了一次麦当劳,一个90后的妹子给我纸巾的时候,抓了一大把塞进去。

我们刚才讲了商业世界是个信号学的世界,这个妹子给了我这一把纸巾以后,我一晚上激动得睡不着。因为她告诉我一个大消费时代来了,在物质充沛的环境下长大的90后00后,他们对物质的理解完全不一样,他们的消费观念完全不一样。在这个拐点上,人们消费物质的量和品质都会提高的,消费意识不一样了,消费艺术也在升级。

中国人一年用毛巾大概用2条毛巾,美国人用12到15条。假设我们每人差10条吧,中国在未来的10年里会解决平均每人每年用10条毛巾这个问题,那么未来中国一定每年又多了140亿条毛巾的市场。这就是大消费时代,这个基数太大了,会给很多传统消费产业巨大的机会,每年会以100%、200%、300%的速度增长。

我们的风扇,卖799块,大概100美金吧。我们甚至没有任何信心,能卖一个100美金以上的风扇。我在美国读书的时候,去超市买风扇,打折下来7美金一个,但也不敢买,怕太便宜了有问题,我买了个10美金的。忽然有一天,我们做了100美金的风扇,而且在中国卖,我们也没有信心卖掉它,但是这个风扇卖脱销了。这风扇你吹一宿头也不会疼,它有个移动电源,你放在院子里也可以,而且绝对没有声音,因为是直流无刷电机,耗电量极低。这是一个消费升级产品,我们没有信心卖它,但是都脱销了,因为我们不敢备货。

前一段我们还做了150寸的激光投影电视。卖多少钱呢?卖9999。性价比很高,因为同样的产品至少要3万以上,进口的大概能卖到12万块钱。我们纠结在于,能不能在小米的体系里,给还相对屌丝化的小米用户卖1万块钱的产品。所以第一次我们备货备了2000台,觉得半年怎么也能卖得掉,结果24小时卖了2056台。后来就不敢卖了,因为没货。

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这个例子告诉大家,一个大消费时代来了,这个消费市场的深度、广度和潜力超乎我们的想象。


新零售三个趋势

第三个机会我觉得是新零售。我们在三年前做过一个判断,未来三五年中国会出现大量的高效率的线下连锁渠道,今天证明这是对的。

之前小米一直是只做线上的业务,那时候我们有一个错误的判断,2014年还坚持认为线上销售应该占整个零售的50%。那时我们也年轻,不知道这些,误判也有情可原。如果今天你让我们判断,我一定认为只占20%,因为在欧美就是如此。这是为什么我们迟迟没有铺线下的原因。

不知道这些也没关系,因为世界上没有神,但你要关注商业信号。那时阿里投资了苏宁,中国最大的电商公司开始投资线下,肯定说明整个线上销售体系遇到了压力,天塌下来永远砸着个儿高的,但这个信号没有得到我们重视。如果我们当时就知道,只要阿里一投苏宁,我们迅速铺线下,但是我们没捕捉到。真正压力到我们身上已经到了2016年初,我们才开始动手,其实偏晚了。

今天整个零售出现了几个趋势。

  • 一个趋势,线上传统电商开始推精品电商。电商最大的痛苦是什么?第一是选择太多,汪洋大海,竞价排名,不打折促销,根本找不到东西,根本出不了头。第二个是平台方非常难控制产品品质。消费升级来了,大家呼唤好的东西,这些问题凸显了,这是为什么会出现网易严选,米家有品,包括天猫电商。精品电商出现的最大动力就是消费升级,更精准地找到好东西,让电商平台有能力控制产品品质。
  • 第二个趋势,各家都在做线下连锁。小米之家在做,你等着看,网易很快也会做,苏宁开始做自己的精品连锁店,天猫也会做,京东已经开始做了,开始了一轮新的高效率线下连锁的洗牌。
  • 第三个趋势,京东也好,阿里也好,有数据优势的平台,开始整编和收编线下小型店面,一夜之间整编了几百万家线下小店。以前你家附近的小店门口挂了牌子,可口可乐中间加店名,你记吧?今天你会发现,街头巷尾那些挂着的牌子是物流体系在支持。我估计时间窗口大概有一年到一年半时间,这些零售渠道会出现变化。


以前讲新零售只是一个概念,没讲会以什么形式来体现,我今天告诉大家是这些形式。这次整编完成,我觉得会影响到中国今后20年的零售格局,在这个格局里小的零售渠道都没戏。这就进入前面我们说的,高端竞争阶段开始出现寡头,这场游戏就这几个寡头。以网易或者小米为例,他们在做精品电商,然后很快会下沉,开始做小店。

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小米之家为什么行

小米之家今年底应该是200家,我们希望跑的速度慢一点,但是经营的状态比我们想象得好。我们在五彩城负一层有一家店,200平的店10个月的流水大概是1个亿。大家可能没感觉,我告诉你,整个五彩城14万平,整体流水一年是14亿,我们200平米占她的1/14。上海更好一点,上海大悦城一年有2个亿的流水。商业术语说坪效比,就是一平方米能买多少东西,苹果坪效能卖40万人民币,小米能卖27万,第三名是卖钻石的蒂夫妮20万,像苏宁、国美大卖场,一年一平方大概卖1万。这是一个高效率的新型的线下连锁时代,北京一个200平米的店,人吃马喂全算上,一年50万搞定了,在我们巨大的流水下成本不重要了。这是一种降维,我们引入完全不同的商业逻辑进入到了传统零售领域。

  • 第一,这个时代成全这个买卖。今天这个时代开始成全高效率的庞然大物的线下连锁,当我们有1000家的时候,将会有巨大的流水,现在我们平均每家一年流水大概在7000万左右。
  • 第二,小米的品牌优势,直接从线上移到线下。既有用户群2.8亿的年轻人,我们有这样的优势。
  • 第三,优良的产品组合。五彩城小米之家对门是华为,边上是三星,都没有人,只卖手机是没有人的,因为频次不够。小米之家里能看到手机、电视、扫地机器人、净化器、箱包,各种各样的东西,你会觉得频次高了——我们把低频商品组合在一起形成高频化,达到整个店的高频次化。而且,我们也不希望你天天都来,每个月来一次就行。
  • 第四,我们执行力还是不错的。你要认清,线下开店的本源逻辑是什么?线上是流量逻辑,只要有流量,就能卖东西。线下的逻辑太多了,今天一个新时代来了,线下开店的成本跟线上是一样的,当线上线下成本趋同,逻辑也就通了——线下店也是流量生意。所以我们所有店都开在人流量最大shopping mall里,只要有人流就没问题,在负一层还是在五层都不重要——我们在当代商城是五层,五彩城在负一层——这并不影响。


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性价比的秘诀:商业闭环
 
我们为什么来做这样的尝试?我们做各种生态链公司,也做新零售,其实这些事情相辅相成。因为我们做手机带来三个贡献,第一个,做手机帮我们锻炼了一批队伍,这些队伍能够做好产品;第二个,手机帮我们打通了渠道;第三个,手机帮我们积累了既有用户,我们有2.8亿的活跃用户。

今天小米的生意,是一个商业闭环的生意,我们自己做产品,用自己的渠道卖给自己用户。这是为什么小米效率会高,这三个环节任何一个不属于你,效率都不会高的。

产品不是你的,那就不用说啦,你是二道贩子;渠道不是你的,渠道会要你30个点,你做不到高性价比;用户还得是你的,如果没有既有用户,你卖任何东西,哪怕渠道是你的,你要通过巨大的广告成本,把他们call进来。

小米手机帮我们完成了这个商业闭环,让整个成本极低。如果我们没有投资生态链,就没有这么多品类的产品,就不可能有商品组合,开线下店就不可能有人去。一家公司做到一定规模,形成一个榫卯结构的积木,每一个没有都是不可以的。有了这样的效率闭环以后,任何一家生态链公司放进来,瞬间能高速增长成为一个中等规模的公司。当我们投了这么多公司,能帮我们完成另外一件事情。大公司跟小公司不一样,任何大公司一定有布局,有一个重要的任务是要完成对明天的想象。历史上这些公司是怎么完成这件事的呢?他们想像说10年后是这样的,但是10年后真的来了,一定不是这样的。历史上大公司对未来的想象是非常不准确的,有这种准确能力的人凤毛麟角。

这是为什么有大公司魔咒,做到50年都会下去。世界上能够跨越百年的公司极少,有也是特别奇怪的布局和转型。比如IBM,中间做电子设备管理,后来管理咨询,开始做数据服务,乐高过去是做木制玩具的。一家公司建立的时候,跟100年后呈现的可能完全不一样,有几次大的转型。

当我们有了这么多公司,相当于我们在未来所有的可能性上进行布局。这些公司有可能有些准确,成为大公司,将来我们把所有成为大公司的点连起来,这就是未来的版图。生态链这个模式有一个好处,就是帮助小米相对准确地捕捉未来的版图,来保证公司在时间轴上的安全性和稳定性。所以,我们的目标是要做一家国民企业。什么叫国民企业?就是满足于80%的国民的需求。这个世界不是东西卖越贵越好,我们要做国民企业,由于我们的存在,提高一代人的生活品质,推进社会进步。一家公司凭什么成为大公司?就是它推进了所在时代的进步步伐。

早年我们做手机,全中国的智能手机平均降价1000块,一出生就是对整个产业产生影响的公司。小米让一代年轻人更早地买得起智能手机,提前进入移动互联网时代,事实上推进了中国移动互联网时代的进程。如果今天手机还都平均4000块以上,微信、手机淘宝,一切都比今天慢,这一天会迟到的。小米对中国最大的贡献,是推进了移动互联网的时代进程。当一家公司有了这个属性,注定会成为大公司,想长不大都难。所有的社会能量都聚集过来,我们过去的速度也很正常。

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5 天前 | 来自红米Note 4
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具备明天属性的东西都让他们干差不多了

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具备明天属性的东西都让他们干差不多了

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讲的非常好

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小米让一代年轻人更早地买得起智能手机,提前进入移动互联网时代,事实上推进了中国移动互联网时代的进程。

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好文,值得一看。

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